Strategische Vertriebsführung benötigt Vertriebskennzahlen

Um es gleich vorneweg zu sagen: Es geht NICHT darum, sich ausschließlich auf Zahlen, Daten, Fakten zu konzentrieren, sondern vielmehr darum, die unternehmerische Vision, wo das Unternehmen in fünf Jahren stehen soll, kontrollierbar zu operationalisieren. Das bedeutet, es geht darum, konkrete Ziele zu setzen, diese zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen.

Gemäß dem Motto „was ich nicht messen kann, kann ich nicht kontrollieren“ müssen die definierten Vertriebsziele messbar gemacht werden. Dazu ist die Unterlegung der Ziele mit geeigneten Kennzahlen unumgänglich. Sie bilden die Basis für ein durchgängiges Controlling. Ohne sie wird jeder Ansatz einer Vertriebssteuerung scheitern.

Auffällig ist, dass in den allermeisten Unternehmen überwiegend nach Finanzkennzahlen gesteuert wird. Die Wenigsten analysieren Kennzahlen zu Qualität und Kundenzufriedenheit. Dies ist insoweit interessant zu beobachten, da in vielen Branchen i.d.R. die Unternehmen erfolgreich sind, die nach Einschätzung ihrer Kunden eine gute Qualität liefern und eine hohe Kundenzufriedenheit aufweisen. 

Vor diesem Hintergrund lässt sich sagen, dass ein funktionierendes Vertriebscontrolling aus einem breiten Mix an Kennzahlen besteht. Gemeint ist damit nicht, möglichst viele Kennzahlen zu haben, sondern, orientiert am Vertriebsprozess, gezielt die richtigen Kennzahlen zu bestimmen. Nimmt man also den Vertriebsprozess als Basis, müssen Kennzahlen aus den folgenden Bereichen betrachtet werden:

• Vertriebsmanagement (z.B. Vertriebskostenanteil)
• Vertriebsstruktur (z.B. Umsatz nach Vertriebskanal)
• Marketing (z.B. Rücklaufquote pro Marketingaktion)
• Potenzialqualifizierung (z.B. ABC Analyse)
• Leadentwicklung (z.B. Forecast Sales Pipeline)
• Angebot (z.B. Angebotsquote)
• Abschluss (z.B. Neukundenanteil bei Order-Entry)
• Kundenentwicklung (z.B. Reklamationsquote)

Wichtig ist, dass bei der Auswahl der Kennzahlen sogenannte Frühindikatoren (z.B. Angebotsfrequenz) enthalten sind, die isoliert betrachtet bereits heute einen Hinweis darauf geben, wo der Vertrieb morgen steht. Allerdings sollte nicht der Fehler gemacht werden, alle Kennzahlen isoliert zu bewerten. Einzelne Kennzahlen können – wie bereits erwähnt – als Frühindikatoren dienen, haben aber wenig Aussagekraft, wenn darum geht, komplexe Zusammenhänge zu erkennen.

Erfolgreiches Controlling setzt Unabhängigkeit voraus. Daher sollte das Vertriebscontrolling vom allgemeinen Unternehmenscontrolling verantwortet werden. Grund hierfür ist eine ausreichende Distanz zum operativen Tagesgeschäft. Allerdings muss das Unternehmenscontrolling auch dafür Sorge tragen, dass die Vertriebsleitung, aber auch jeder Vertriebsmitarbeiter mit allen notwendigen Informationen versorgt wird. 

• Die Basis für ein erfolgreiches Controlling ist eine valide Planung.
• Die Kennzahlen müssen alle vertrieblichen Bereiche abdecken.
• Einzelne Kennzahlen können als Frühindikatoren dienen.
• Ein klares Bild ergibt sich nur durch die integrierte Betrachtung mehrerer Kennzahlen.
• Das Controlling muss Distanz zum operativen Tagesgeschäft haben.